Pełzająca wojna rynku kapitałowego

Większość przypadków relacji z inwestorem w Internecie opisywana jest, jako wyraz pozytywnych czynności, wsparcia, jak również wręcz braterskiej pomocy na rzecz projektu. Czy zawsze tak jest? Pełzająca wojna jest cichą wojną, polegającą na stopniowym przesuwaniu sił na rzecz jednej ze stron. Podobnie może być w spółce, w którą zainwestował fundusz. Pełzająca wojna jest jednak etapem, w którym wspólnicy są mocno skłóceni lub celowo działają nie niekorzyść konkretnej strony w ramach pierwotnych intencji. Każdy z uruchomionych etapów lub działań rodzi powolne obumieranie spółki.

Każda, bowiem wojna kosztuje. Jeśli którejś strony nie stać na późniejszy reset spółki, zazwyczaj kończy się przejęciem spółki, jej opuszczeniem przez jedną ze stron lub upadłością spółki.

Gdy projektodawca przechodzi do ofensywy

Projektodawcy w rozmowach z funduszem są bardzo pomysłowi, jeśli chodzi o wykorzystanie prywatne środków przeznaczonych na inwestycję. Wojna pełzająca, jako, że stosowana jest bardzo powoli i systematycznie, odzwierciedlona jest praktycznie na tym jedynym polu. W zakresie intencji prywatnych nie koniecznie może chodzić o jakiś szczególny mechanizm defraudacyjny, ale czasami po prostu złe podejście do inwestycji, polegające głównie na zabezpieczeniu sobie wynagrodzenia w projekcie, pod różną postacią.

Zazwyczaj motywacja projektodawcy maleje w raz z postępem projektu, zwłaszcza, gdy nie widać konkretnych efektów. Wtedy rozpoczyna się pełzająca wojna, idąca o wydatkowanie celem zabezpieczenia projektodawcy, wiedzącego znacznie wcześniej od inwestora, że inwestycja zakończy się fiaskiem.

Kluczowa jest zmiana myślenia o charakterze pozyskiwania finansowania na wynagrodzenia. Wynagrodzenie jest tutaj kosztem, na które trzeba po prostu zarobić. A koszt ten powinien być zwracany przez działania sprzedażowe. W pozycji inwestora są to rozliczenia między wspólnikami, rozliczenia wynikające z efektów działalności firmy i rzadko są stałe.

Oczywiście, inwestor może zapewnić wynagrodzenie w projekcie dla zespołu projektowego, ale mile widziane są konfiguracje uzależniające wypłatę od konkretnie zaplanowanych efektów. Przywilej posiadania większości głosów w spółce, jak również brak zabezpieczeń po stronie inwestora może prowadzić do sytuacji, w której OPEX zje praktycznie całą kwotę inwestycji, głównie poprzez wynagrodzenia nieodzwierciedlone w efektach sprzedaży.

Pełzająca wojna objawia się również nieuzasadnionym outsourcingiem usług. Mechanizm jest podobny do konsumpcji – projektodawca wydaje, ale tak naprawdę nie monitoruje czy dany koszt zewnętrzny jest potrzebny lub efektywny (ROI!). Może nastąpić proces fikcyjnego „outsourcingu ”, który jest niczym innym jak wyprowadzaniem pieniędzy ze spółki na bardzo niekorzystnych warunkach.

Sprawny nadzór właścicielski oraz stosowane zasady korporacyjne, na przykład, określonej minimalnej ilości wykonanych zapytań ofertowych, powinny pomóc w zabezpieczeniu przed tym mechanizmem. Mechanizm ten jest jednocześnie łączony z intencją edukacyjną projektodawcy (a nie spółki) polegających na krótkich założeniach:

  • Nauczę się biznesu na obcych pieniądzach,
  • Popełniając błędy, nauczę się, w jaki sposób kalibrować biznes pod własne działania,
  • Przygotuję grunt sprzedażowy dla własnych, przyszłych działań.

Trudno zabezpieczyć się przed takimi działaniami, gdyż często trudno jest faktycznie udowodnić, że w tle z wykonawcą były prowadzone jakieś działania poza głównym torem inwestycyjnym. Oczywiście są zapisy dotyczące niekonkurencyjności. Sam kodeks również reguluje pewne relacje, jednakże są mechanizmy, które dobrze świadomy projektodawca może zastosować, jak na przykład powołać firmę na zasadzie powiernictwa na bazie zupełnie obcej osoby.

Kolejny przypadek działania w intencji rozwoju własnej firmy to prowadzenie rodzimego biznesu w oparciu o aktywa spółki inwestycyjnej. Pamiętam przypadek, gdy miałem okazję dokonywać audytu na prośbę mojego kolegi w jednej ze spółek z jego portfela, w której miał podejrzenia, co do zarządu, że działa zupełnie na własną rękę, a nie na rzecz spółki.

Działania wywiadowcze wykazały, że w tym czasie, gdy miała być realizowana inwestycja, projektodawca prowadził działalność handlową i zasoby z projektu inwestycyjnego były wykorzystywane do tejże działalności. Na moment audytu pracownicy z działalności gospodarczej byli wysyłani na urlop, a życie toczyło się niby na rzecz realizacji projektu. Działania były realizowane nader sprytnie, a wydatkowanie było w normatywach określonych wspólnym planem kolegi i projektodawcy. Wykrycie tego zajęło mi blisko dwa tygodnie.

Intencje defraudacyjne to już poważniejsza sprawa. Pojawiają się wtedy, gdy na przykład rzeczone prace zlecone miały mieć określone zastosowanie i przede wszystkim, miały być w ogóle wykonane. Celowe działanie w takim przypadku oznacza stworzenie tak zwanej zaślepki wykonania i wystawienia faktury od wykonawcy. W wielu przypadkach tylko fachowy i głęboki audyt może wykryć nieprawidłowości.

Intencje ukrytego biznesu są podobne do działań na własnej firmie, lecz w głównej mierze służą generowaniu przepływów „na około” zainwestowanej spółki. Polega to na tym, że spółka inwestycyjna nie jest dochodowa, ale teoretycznie generuje sprzedaż, co ma uśpić audytującego.

Zazwyczaj mechanizm polega na tym, że firma zakupuje usługi znacznie powyżej ceny ich wytworzenia. Wygenerowana w ten sposób nadwyżka, która stanowiłaby wysoką marżę danego wykonawcy jest kierowana przez kolejne, zazwyczaj dwa, trzy podmioty. Firmy, będące na końcu łańcucha, dokonują zakupów usług u spółki, w którą zainwestowano. Ta spółka z kolei dokonuje zakupu usług ponownie poprzez mechanizm kilku niezależnych podmiotów.

Mechanizm, oczywiście, w pewnym momencie się kończy, gdyż sporą część zjadają podatki, jak również minimalne, ale jednak marże pośredników. Końcowe faktury są już zazwyczaj odpowiednio duże i następuje całkowite „wyssanie” spółki z kapitału.

Mechanizm również jest trudny do identyfikacji, jeśli nie jest prowadzony nadzór właścicielski. Żartobliwie dodam, że z punktu widzenia państwa, mechanizm ten, przy zachowaniu płatności podatków, jest dość korzystny dla budżetu, a na pewno, w ramach transakcji generuje PKB. Jednakże taka patriotyczna działalność projektodawcy nie zawsze może być rozumiana tożsamo z rozumieniem patriotyzmu przez inwestora.

Standardowe metody ukrycia stosowane przez projektodawców w ramach wojny pełzającej:

  • umowy powiernictwa na podstawie, których zakładane są spółki, gdzie formalnie nie widnieje projektodawca,
  • wykorzystanie środowiska pozornie niepowiązanych firm,
  • wykorzystanie własnej działalności gospodarczej do rozliczeń kosztów ze spółką pod pozorem oszczędności dla spółki,
  • wykorzystanie wartości niematerialnych i prawnych spółki do realizacji własnych celów,
  • fikcyjna, częsta zmiana modeli biznesowych służąca generowaniu kosztów inwestycyjnych, aby móc wyprowadzić pieniądze ze spółki.

Gdy fundusz przechodzi do defensywy

Oczywiście nie tylko projektodawca posiada narzędzia do wojny pełzającej. Powolne podgryzanie aktywów może być wykonane również przez inwestora, który celowo może chcieć przejąć biznes. Najczęstszym z mechanizmów, stosowanych przez inwestora jest nadmierny nadzór, który służy zmęczeniu zarządu ciągłą kontrolą, a nie rozwojem biznesu.

Wyrafinowanie w wykorzystaniu przepisów jest jednak dużo dalsze. Stosowane są zazwyczaj zapisy artykułu 159 i 174 kodeksu spółek handlowych (przykład w odniesieniu do spółki z o.o.). Zapisy są na tyle miękkie, że umożliwiają stosowanie powolnego przejęcia:

  • Poprzez całkowitą dominację rady nadzorczej, która ma „zmęczyć” zarząd,
  • Poprzez dołączenie członka zarządu, który będzie na każdym etapie żądał uchwał zarządu,
  • Poprzez wystawienie własnego prezesa zarządu przy jednoczesnej parzystej strukturze sił, co oznacza de facto, przejęcie władzy przez inwestora,
  • Blokadę środków na realizację celów projektowych w ramach uzasadnień planu, jaki został podjęty pierwotnie,
  • Powolne dokładanie kapitału w celu obniżenia pozycji,
  • Umorzenia za niewykonanie wskaźników, które nie można zmienić adekwatnie do wykonywanych działań,
  • Dołączenie do struktury korporacyjnej, w której dzielenie zasobów sprowadza projekt do roli pracowniczej,
  • Emisję obligacji dla spółki z konwersją, aby rozwodnić udziały (pozorna pomoc),
  • Emisję niekorzystnych obligacji dla spółki, aby uzależnić zarząd od dowolnej decyzji inwestora („bo jak nie, to spłata”),
  • Mechanizmy pseudo-defraudacyjne służące odzyskaniu pieniędzy z inwestycji przez obligatoryjne wykorzystanie zasobów inwestora (na przykład obligatoryjny najem korporacyjnych pomieszczeń, wspólna infrastruktura sieciowa etc.).

Istnieje wiele innych sposobów, wskazane powyżej są jednak najczęściej stosowane. Miałem okazję już kilkukrotnie przeglądać umowy inwestycyjne na prośbę projektodawców. Większość z nich była partnerska, jednakże znam dwa przypadki tak skrajnych, które służyły przejęciu aktywów w przypadku sukcesu spółki.

Większość zapisów jest transparentna w intencjach, jeśli zna się przepisy i dodatkowo posiłkuje się prawnikiem, który jest czujny na tzw. „przecinki”. Niestety w dzisiejszych czasach mniej liczy się intencja działań, a bardziej czujność i czekanie na błąd drugiej strony.

Jest mi strasznie przykro, gdy widzę takie praktyki na rynku, gdyż sam stałem po stronie barykady budowania biznesu i wiem, co to znaczy coś stracić. Niestety rynek kapitałowy jest bezwzględny, gdy chodzi o duże pieniądze. Dlatego trzeba stale monitorować „granice”, czy przypadkiem nie dzieje się pełzająca wojna w zakresie zdefiniowanym umową inwestycyjną.

Wojna pełzająca jest cicha, wykorzystuje wszystkie niedomówienia. I zazwyczaj odbywa się z pełną zgodą drugiej, nieświadomej strony.